为了还款，超过一百名工人全力投入工作，但仍有许多困难——除了经验不足外，还有大锅饭习惯的影响。

为此，李文召开董事会提出引入包工制度。

每个零件的价格被明确制定出来，工人可以个体或组队参与，原固定底薪不变，额外完成多就赚多。

加班被允许，在法律框架内的长时间工作也被默认为个人风险自行承担。

不过这提议被驳回，因为缺乏足够休息可能导致更高工伤率。

最后，工作时长定为每日十四小时上限，宣布后车间气氛活跃。

不久后效率大幅提升，产量激增带来另一个问题：薪资增速也加快。

财务状况开始变得紧张，如未来三个月不能扩大修车业务增收，可能会面临挑战。

修车人员培训进展顺利但也有难度，主要是语言障碍以及学习期间无收入问题导致动力不足。

为激发士气和促进培训效果，李文采用标准化流程和专业化分工。

分批次培训特定品牌的汽车维修，配备翻译及录制教学视频辅助理解。

如此这般不到一个月，修车团队就能初步 ** 完成工作任务。

林振国的汽车检测业务进展顺利。

对于检测的问题，他决定采取专业化分工的做法，确保每个环节都能由最专业的人士负责。

本地技术人员只需确认车辆问题所在，并将情况记录在表单上。

这些表单随后会附在车辆上，送往维修厂，技工会根据表单内容更换相应零部件。

为了提高效率，林振国进一步规范了流程。

不仅制作了详细的检查清单分发给合作商及其雇佣的技术人员使用，还规定他们必须严格按照此表进行工作。

毕竟，如果连收车的人都不能确定车子的状况，又怎能放心接手车辆呢？

如此一来，公司内部需要的专业工程师减少了许多，只保留了用于核实外部提交报告准确性的团队。

如果有不一致之处，林振国则会要求对方整改。

要么送修直至合格再送回，要么干脆退货或作为废铁处理。